Posts tagged ‘Conocimiento’

18 marzo 2009

La gestión de la información como estrategia de crecimiento

Lograr que la gestión de la información funcione no es responsabilidad de los administrativos, ni tampoco es cuestión de que las cifras cuadren, o que los informáticos mantengan los sistemas correctamente como se ha creído durante mucho tiempo. La gestión de la información debe ser un aspecto fundamental  del núcleo de la estrategia de la empresa y puede ser una ventaja competitiva respecto de la competencia.

 

La innovación es cada vez más compleja y cuando esta se consigue cada vez es más fácil copiarla. Asistimos pues a un acortamiento de los ciclos de negocio, el plazo de tiempo entre la idea y la comercialización que antes se media en años, ahora se mide en semanas. Las empresas operan en mercados cada vez más competitivos con productos similares. La supervivencia y la rentabilidad exigen de una comprensión instantánea del entorno, una innovación constante y tomar decisiones a tiempo real. Mantener la rentabilidad, objetivo principal  de los accionistas es cada vez  más difícil.

¿Como podemos obtener más rentabilidad de nuestras empresas?, una parte importante de la solución reside en la gestión de la información.

 

El volumen de información con la que se trabaja y que esta en constante circulación hoy en día es enorme y la tendencia es que siga creciendo de forma exponencial, pongamos algunos ejemplos:

 

·         a nivel mundial se envían 35.000 millones de correos diariamente, lo que genera 400.000 terabytes de nueva información cada año.

·         La mensajería instantánea  genera 5.000 millones de mensajes diarios (750 GB) o 274 terabytes al año.

 

Uno de los factores que han contribuido más a que la información circule cada vez a mayor velocidad y cada vez con mayor volumen ha sido el poder acceder a la información des de cualquier lugar. La evolución de dispositivos móviles y la evolución de las tecnologías de comunicación de voz y datos han permitido hacer llegar la información ubicada en un lugar a cualquier punto del planeta.

No sólo se esta transportando un gran volumen de información a un enorme número de personas, si no que además se esta produciendo un cambio en el uso de esa información por parte de quien la recibe, como dice Jonathan Swartz, presidente de Sun Microsystems, que ha desarrollado lo que el denomina la economía de la participación, “estamos entrando en una era en que las personas están participando en lugar de tan sólo recibir información”.

 

De todas maneras no hay que perder de vista que disponer de datos no es lo mismos que disponer de información, los datos han de interpretarse y transformarse en conocimiento, en información útil para la toma de decisiones.

 

Este enorme volumen de información se ha gestionar, las consecuencias de que este poder no se utilice adecuadamente puede ser aterrador. Hay 30 millones de iPods en circulación con modelos que disponen de una capacidad de almacenamiento de hasta 30 GB, un aparato aparentemente inofensivo puede convertirse en una herramienta de robo de datos, bautizado por el experto en seguridad Abe Usher con el nombre de “pod slurping” (robo de información por USB). En una hora y con un  iPod se podrían cargar 20.000 archivos de una docena de ordenadores.

 

La gestión de la información ya no es sólo una estructura de apoyo accesorio, sino que en un entorno empresarial en el que se penaliza la ineficiencia y la lentitud, la información a pasado a ser la base esencial del rendimiento corporativo.

 

Las empresas tienen que ser más rápidas e inteligentes que nunca, tienen que ser más innovadoras y adaptables, tienen que lograr más con menos: más crecimiento con menos recursos, más beneficios en un plazo más breve de tiempo para mantenerse como líderes del mercado. La base común necesaria para obtener todo ello es la información. Los responsables de la toma de decisiones deben tener acceso  en tiempo real a toda la información sobre temas que afectan a sus decisiones. Se ha de ser capaz de extraer el máximo valor de la información que se posee de los proveedores, clientes, competidores y mercados globales, los llamados grupos de interés de la empresa. Esta información es fundamental para saber lo que el mercado quiere, suministrárselo de la forma más eficiente posible y proporcionárselo de manera que maximice su posición en el mercado.

 

El modo en que la información se obtiene, valida, almacena, accede y distribuye, son cuestiones fundamentales para la supervivencia y rentabilidad de la organización. El éxito de una empresa en la gestión de un intangible como la información es fruto de la combinación de la infraestructura, los procesos, el equipo humano y la cultura, todos ellos colaborando de forma coordinada. Podemos considerar que la madurez de una empresa es fruto de la coordinación y combinación de estos cuatro elementos.  Como muy bien se explica en el libro  “La Revolución de la Información”  de Jim Davis, Gloria J. Miller y Allan Russell de SAS Internatinal, podemos hablar de un modelo de evolución de la información basándose en 5 niveles en función de la combinación de estos cuatro elementos

 

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Se describen 5 niveles evolutivos: Cinco fases para maximizar el valor de la información

 

1.       Nivel operativo, se caracteriza por la propiedad y control de datos individuales para poder hacer frente a los problemas funcionales del día a día.

2.       Nivel de consolidación, la perspectiva individual es sustituida por estándares, unidades de medida y perspectivas a nivel departamental o funcional.

3.       Nivel de integración, se extiende la perspectiva del nivel anterior a una perspectiva a nivel de toda la empresa.

4.       Nivel de optimización, la organización conoce y se alinea con el mercado adaptándose constantemente  mediante la aplicación de nuevas perspectivas de predicción sobre clientes, proveedores y asociados.

5.       Nivel de innovación, en el que se estimula el crecimiento sostenible y la creatividad y renovación permanente.

 

Cada uno de estos niveles es un precursor natural y necesario del nivel inmediato superior, cada nivel superior abarca y sobrepasa los niveles previos.

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La situación más habitual de las empresas pasa por compartimentar y dividir la información y la responsabilidad de su utilización:

 

Marketing tienen sus sistemas y sus propias bases de datos que no se intercomunican con los sistemas y bases de datos de Operaciones. Operaciones necesita medios, pero Recursos Humanos no puede permitir que nadie entre en sus dominios. Finanzas no conoce el coste real de los procesos de la compañía. En esta situación las decisiones se toman de forma miope e intuitiva, basadas en la experiencia. En una realidad tan competitiva como la actual no es este un buen camino para mantenerse bien posicionado en el entorno.

 

Lo principal es detectar en que situación se encuentra su empresa y redefinir el modo en que la información se almacena y fluye por la organización. La ruta hacia el ideal es un proceso evolutivo  de adaptación progresiva que crea las cualidades necesarias para la supervivencia.

 

 

En este sentido una manera de afrontar la crisis sin grandes inversiones seria reflexionar en este sentido y sacar el máximo provecho de la información que ya disponemos y tomar acciones al respecto que impliquen aportación de valor para sus clientes. ¿Cómo lo podemos hacer?:   

El conocimiento de nuestra organización (procesos, equipo humano y cultura), de nuestro entorno (clientes, proveedores y asociados) són fundamentales para identificar en que nivel evolutivo nos encontramos.

 

Este conocimiento apoyado con herramientas de anàlisi de la información, nos permitiran operar de una manera más productiva y eficaz.

 

Reflexionar sobre nosotros mismos y tomar consciencia de nuestros puntos fuertes (Oportunidades) y puntos débiles (Amenazas) nos puede ayudar a ser más competitivos.

 

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26 febrero 2009

La gestión por procesos.

Definir el término proceso es complejo y depende del entorno en el que se use esta definición. Desde una perspectiva empresarial lo podemos entender como un conjunto de actividades encadenadas, que dan valor añadido al elemento procesado, mediante la aportación de recursos elementales y que crea un VALOR INTRINSECO para su usuario o cliente. Este último punto es básico, de hecho en el proceso se define el camino por el que se entrega valor al cliente.
Los puntos adicionales a considerar en esta definición son:

  • Es repetitivo
  • Tiene un propietario, que es responsable del proceso frente a la organización
  • Se le pueden asignar unos indicadores que permiten evaluar su rendimiento
  • Tiene un conjunto de atributos adicionales como costes, actores principales, tipo, etc Es importante que las herramientas que se usen en el análisis de procesos integren el registro unificado de estos atributos.

En el análisis de los procesos de una empresa podemos observar ineficiencias como duplicidades de tareas, uso excesivo de recursos o tareas que no aportan valor. Los objetivos del análisis de los procesos son:

  • Obtener una documentación sobre como la organización realiza los diferentes procesos.
  • Identificar las diferentes actividades que se realizan y el valor que aportan.
  • Identificar las responsabilidades, competencias y funciones en las diferentes actividades realizadas en los procesos.
  • Detectar las áreas de mejora o aspectos que se deberían revisar para su optimización.
  • Analizar los sistemas de información y otros elementos de soporte que interviene en los procesos objeto de análisis.

Metodología de análisis de procesos
La mayor parte de metodologías orientadas al análisis de procesos tienen un planteamiento integral de la empresa, defendiendo un paradigma de la organización orientada a procesos frente a organizaciones de tipo jerárquico o matricial.

En la producción de un servicio o producto intervienen múltiples departamentos de la organización, cada uno con su estructura vertical que responde a una lógica de funcionamiento que puede estar lejos de dar una respuesta eficiente al cliente/usuario. El paradigma de la organización basada en procesos intenta romper con estas barreras departamentales y plantea unas líneas jerárquicas y de responsabilidad orientadas sobre el proceso de producción de servicios.

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La mayor parte de metodologías se basan en un abordaje participativo en el que grupos de personas implicadas en el proceso exponen conjuntamente los flujos de información, las actividades que se realizan y los problemas, ideas y expectativas que se les plantean sobre el proceso. Uno de los elementos que se usan son los diagramas de proceso.

En definitiva y para resumir lo que se espera de las organizaciones orientadas a procesos es:

  • Se enfoquen sobre el proceso como un todo.
  • Las determine las necesidades del cliente.
  • Las unidades organizativas se basen en equipos.
  • Exista flexibilidad en las competencias funcionales.

Diagramas de proceso
Cualquier metodología de análisis de procesos ha de presentar una diagramación de estos y un soporte para recoger sus atributos en una Base de datos que integra toda la información. El objetivo es mostrar la realización y flujo de trabajo de cada uno de los procesos analizados representando una serie de relaciones de actividades en un determinado orden cronológico y visualizándose las interrelaciones entre estas. Una de las metodologías fácilmente inteligible para
el usuario es la que se basa en la notación evento-función (EPC, Event Process Chain) . Esta notación forma parte de una metodología más amplia con base en la herramienta ARIS.

Del análisis de los procesos obtiene diferentes tipos de información. Una comprensión del proceso a partir de la cual ya se pueden establecer algunas medidas de mejora simplemente preguntándose porque se realizan las diferentes actividades y funciones. Otro elemento importante es conocer los diferentes elementos que se usan en las tareas, como sistema informático, elementos documentales y otros. Así como los diferentes perfiles que intervienen y la función en que lo hacen. Si proponemos cualquier cambio es muy importante tener en cuentas estos aspectos.

Todos estos puntos son la base de los proyectos de reingeniería de procesos que tratamos en el apartado siguiente.

Reingeniería de procesos

El motivo principal que impulsa a analizar los diferentes procesos es poder establecer mejoras en ellos. A partir de establecer indicadores y cuestionarse las diferentes actividades puede intuirse si estas constituyen cuellos de botella y aportan valor. Los objetivos son:

  • Aumentar la capacidad competitiva.
  • Adaptarse a las necesidades del cliente con un Incremento de la calidad real y percibida.
  • Reducir los costes.
  • Reducir los tiempos de proceso, en definitiva incrementar la eficiencia.

Otro aspecto es el de cómo implantar en la organización las diferentes mejoras. Uno de los principales motivos de fracaso es resistencia al cambio. La mayor parte de los trabajadores se sienten confortables con los circuitos y procesos actuales y enfocaran cualquier propuesta de cambio con desconfianza e incluso como una amenaza a su estatus. Una de las claves del éxito es una buena gestión del cambio en el que se implique a la Alta Dirección, estos han de ser los promotores y facilitadores del proyecto.

Autor: Isidre Fàbregues – Socio PRAGMA Solutions

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18 febrero 2009

Sistemes de medició d’intangibles estratègics i gerencials

Cada vegada sentim parlar més de la gestió dels intangibles a les empreses. El primer repte per qualsevol empresa és identificar quin són els seus intangibles, una vegada s’ha pres consciència d’aquests cal analitzar de quina manera es poden mesurar. La mesura i quantificació són aspectes indispensables per a la gestió d’aquests actius i per que la direcció de les empreses prengui consciència d’aquests com un aspecte clau de la seva estratègia.

La Comissió d’Intangibles de l’ACCID i la Comissió d’Economia del Coneixement del CEC amb la col·laboració de la Comissió d’Organització i Sistemes d’Informació
(OSI) us proposen una sessió on es pretenen tractar aquests aspectes i ens proposaran com afrontar el repte de la medició dels intangibles.

Lloc: Col·legi d’Economistes, dijous 5 de març, 19h 

Ponents:

  • Josep Mª Viedma, professor de la UPC. “Sistemes de mesura en la definició i implementació estratègica”
  • Marcel Verger, director de SDG consulting. ” Sistemes de mesura d’intangibles per la gestió gerencial”
  • Jordi Montserrat, soci de Openmet Group. ” Sistemes de mesura d’intangibles del factor humà”

Moderador:

  • Salvador Guasch, president de la Comissió d’Intangibles de l’ACCID.

 

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