Archive for noviembre, 2009

15 noviembre 2009

El Govern aprova un pla per fomentar la responsabilitat social entre les empreses i l’Administració

El Govern de la Generalitat de Catalunya ha aprovat el Pla RSGENCAT, un document amb 80 mesures destinades a impulsar el comportament socialment responsable de les empreses catalanes i la pròpia administració. Aquest Pla compta amb un pressupost de 646 milions d’euros fins al 2012i inclou actuacions específiques en àmbits com la sostenibilitat, les polítiques d’igualtat, la conciliació, la innovació, la cooperació empresarial, la qualificació de les persones i el foment de la cultura de l’esforç, entre altres. És la primera vegada que el Govern agrupa i coordina totes les mesures en matèria de responsabilitat social.

En un context de crisi econòmica, el Govern considera que és útil fomentar una nova cultura empresarial basada en valors com l’ètica, el rigor, la transparència i la integritat. Un comportament socialment responsable té, a llarg termini, una rendibilitat econòmica superior. El Pla permetrà que tant les empreses catalanes com l’administració estiguin millor situades en el nou paradigma social que està emergint arran de la crisi financera.

Catalunya és la primera comunitat autònoma que es dota d’un instrument de caràcter transversal com el Pla RSGENCAT per promoure els valors de la responsabilitat social, no només en l’àmbit de les empreses, sinó també en el terreny de la gestió pública. El document aprovat avui pel Govern és fruit d’un any de treball del Grup interdepartamental per a la competitivitat responsable i sostenible i persegueix dos objectius bàsics:

  • Objectiu extern. Promoure entre les empreses catalanes un canvi cultural que els permeti introduir els valors de la responsabilitat social en la seva activitat productiva. En un context de crisi econòmica, es pretén que les empreses aprofitin per reforçar el seu posicionament en el mercat, fet que només s’aconsegueix si actuen millor que la resta. És en aquest sentit que prenen importància valors com la cultura de l’esforç, l’ètica, la transparència i el rigor. El Pla té per objectiu que les companyies catalanes avancin cap a un nou paradigma de competitivitat, en el qual el més important no sigui maximitzar els beneficis sinó obtenir-los de forma responsable per garantir que l’activitat empresarial sigui sostenible a mig termini.
  • Objectiu intern. Impulsar que també l’administració avanci cap a aquest canvi cultural. Les mesures del Pla contenen eines perquè els departaments i les empreses públiques liderin una estratègia pròpia de responsabilitat social i puguin donar exemple.

Les 80 mesures del Pla s’estructuren en quatre eixos:

  1. Potenciar l’educació, el coneixement i la difusió dels valors de la responsabilitat social: A través de jornades divulgatives i de formació, el Govern donarà a conèixer entre les empreses catalanes –especialment les pimes– i la ciutadania en general els valors de la responsabilitat social. A través de les escoles fomentarà, també, un consum responsable.
  2. Incrementar el nombre d’empreses socialment responsables: L’activitat d’una empresa té efectes directes sobre l’economia, la societat i el medi ambient. Així, cal que les companyies actuïn de manera més responsable per reduir els efectes negatius sobre el seu entorn. Sota aquesta premissa, el Pla preveu 26 mesures per promoure empreses socialment responsables a través de l’assessorament extern o dels ajuts econòmics directes. Fins al 2012, el Govern destinarà més de 24 milions d’euros en subvencions a les empreses catalanes amb aquesta finalitat. En aquest àmbit, també destaquen els ajuts per promoure l’eficiència energètica (65 milions d’euros) i l’ús de les energies renovables (15 milions d’euros). La Generalitat també inclourà en les convocatòries de subvencions i en els contractes públics clàusules per valorar les bones pràctiques en responsabilitat social dels seus proveïdors.
  3. Fomentar les bones pràctiques de la responsabilitat social en el camp de les finances: En aquest eix s’agrupen les mesures per impulsar la utilització responsable dels recursos econòmics per part dels bancs, caixes i empreses. La situació que travessen les finances a escala mundial posa de manifest que en molts casos ha fallat la responsabilitat. En aquest sentit, el Govern considera important difondre i fomentar les finances socialment responsables també entre la població en general. La ciutadania i els agents econòmics han d’assumir progressivament la necessitat i el dret que tenen de conèixer la destinació dels recursos que inverteixen i la seva finalitat. En aquest àmbit, el Pla incorpora mesures com la concessió de 1.000 microcrèdits a aquelles persones amb més dificultats per aconseguir finançament a través dels canals habituals o la creació d’un grup de treball de bones pràctiques en l’activitat bancària. També es preveu incorporar les finances socialment responsables en les inversions dels fons de pensions de la Generalitat de Catalunya.
  4. Treballar per a una administració pública catalana més responsable socialment: L’administració pública ha de donar exemple. Per tant, el Govern ha dedicat un dels eixos del Pla a actuacions específiques destinades a millorar les bones pràctiques de l’administració. Així, s’hi inclouen mesures en l’àmbit dels recursos humans (conciliació laboral i flexibilitat horària, participació del personal, igualtat d’oportunitats…) i les pràctiques mediambientals (formació i sensibilització, diagnosis ambientals, millor gestió dels residus, reutilització del material, instal·lació de plaques solars sobre els edificis públics…).

Mesures amb pressupost específic i indicadors de seguiment

El Pla RSGENCAT dóna compliment a la mesura 98 de l’Acord estratègic per a la internacionalització, la qualitat de l’ocupació i la competitivitat de l’economia catalana. Es tracta d’un document que ha estat elaborat sota els principis de la gestió de resultats. Això significa que conté actuacions detallades, amb calendaris d’aplicació i responsables per a cadascuna de les mesures. A més, cada actuació compta amb uns indicadors de seguiment i un pressupost assignat.

El propi Pla preveu uns mecanismes formals per dur a terme el seguiment de les actuacions previstes. Es tracta d’una comissió interdepartamental formada per representants de totes les conselleries i presidida pel departament d’Economia i Finances.

Pegado de <http://www.gencat.cat/acordsdegovern/20091006/02.htm>

Podeu consultar el document: RSGENCAT. Pla de mesures de Responsabilitat social de la Generalitat de Catalunya 2009-2012

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7 noviembre 2009

Asegurar la liquidez de la empresa. El resurgir de la gestión de la tesorería.

La gestión de la tesorería en las empresas ha pasado a ser un factor clave en estos tiempos de crisis. ¿Cuándo se percibe la existencia de problemas serios en la empresa?, pues cuando nos vamos a la caja y no tenemos efectivo para hacer frente a los pagos, ya sea de personal, proveedores o acreedores diversos. El Estado de Tesorería, un estado de cuentas que se había quedado en segundo plano, ha pasado a cobrar cada vez más importancia, y se pone de manifiesto con el Nuevo Plan Contable (PGC 2007) donde se recoge en las cuentas anuales la inclusión del Estado de Flujos de Efectivo (EFE).

Hoy en día, para las entidades financieras que negocian con nosotros es mucho más importante el presentarles, dentro de un Plan de Viabilidad, un buen, serio, profesional y real plan de tesorería que una buena cuenta de explotación donde figuren los beneficios de la empresa. A veces los beneficios están en la atmósfera. Lo que interesa es saber si la compañía puede afrontar sus compromisos y obligaciones sin problemas.

Un problema de liquidez puede ser consecuencia de un problema de rentabilidad (resultados negativos) pero no necesaria, ni únicamente. Podemos tener rentabilidad pero problemas de liquidez. Este es un hecho que últimamente se está dando sobre todo en pymes y micro pymes de nuestro entorno.

¿Cómo podemos dar solución a esta situación o mejorarla? ¿Por qué se produce?

La respuesta ha estas preguntas la encontramos en la Gestión de tesorería, el tesorero o el departamento de tesorería.

Tradicionalmente la función de Tesorería era un mero centro de gasto, un apéndice del departamento financiero sin excesivo protagonismo, dedicado a conciliar los estados bancarios y ha realizar tareas operativas de cobro y pagos.

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Pero cada vez más las responsabilidades de la Tesorería van teniendo mayor relevancia y su participación en la toma de decisiones del negocio es mayor.

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Es esencial definir una Política de cobros y pagos, que tendría que contemplar:

  • Los plazos y días de cobro y pago.
  • Qué instrumentos de cobro y pago están permitidos y cuáles no.
  • Establecer las condiciones de descuento por pronto pago.
  • Establecimiento de tipos de interés penalizadores por retrasos (han de ser disuasorios más que recaudatorios).
  • Fijación del límite de crédito a clientes y tipos de interés moratorio.
  • Determinar quién debe soportar las cargas financieras de los intereses y comisiones (devolución de recibos).

Los plazos de cobro y pago

Hay que tener en cuenta que como responsables de la liquidez de la empresa hemos de optimizar al máximo nuestros activos y pasivos para que sean generadores de liquidez. Esto lo podemos hacer concentrando nuestros pagos a un fecha mensual y a la vez intentar cobrar cada día que tengamos vencimientos. Con esto conseguiremos lograr financiarnos con nuestra operativa comercial y tener la posibilidad de generar determinados excedentes durante el mes que nos permita realizar inversiones a corto plazo, contribuyendo a la obtención de un resultado financiero más positivo. Nuestra posición en el mercado (de compra o venta) nos permitirá tener mayor o menor capacidad de negociación de estas condiciones.

Instrumentos de cobro y pago

Es importante definir los instrumentos adecuados. Para cobros, intentar siempre tener la iniciativa, (girar recibos, o el cargo en la cuenta del cliente), y evitar los cobros por transferencia y/cheques, que implican demoras en el cobro efectivo de la deuda y pueden implicar a fin de cuenta sobre costes de gestión, tiempo y comisiones.

Hay que tener en cuenta las propuestas bancarias del factoring y confirming que nos pueden ayudar a asegurar nuestra liquidez.

Float

“Vender no significa cobrar” y “cobrar no significa disponer de fondos al instante”, ideas en las que sustenta el concepto anglosajón FLOAT (flotación). Diferenciamos el float comercial (el tiempo que transcurre desde que facturamos y cobramos) y el float financiero (tiempo entre el cobro y la disponibilidad del efectivo). Estos tiempos se reducirán en función del canal y el instrumento de cobro y pago.

El responsable de la tesorería ha de disponer de un conjunto de técnicas y procedimientos destinados a la optimización de los fondos monetarios de la empresa con el objetivo de:

1. Disminuir las necesidades de financiación a corto plazo, ya sea mejorando los circuitos, seleccionando y utilizando los mejores medios de cobro y pago, reduciendo los volúmenes de financiación o concentrando saldos y posiciones bancarias de un grupo de empresas (cashpooling).

2. Reducir los costes financieros mediante la negociación con los bancos o utilizando los instrumentos más adecuados de financiación a corto plazo.

3. Intentar generar excedentes de tesorería y rentabilizarlos mediantes instrumentos monetarios adecuados.

4. Asegurar la liquidez de la empresa en cada momento.

Los Sistemas de información en la Gestión de Tesorería

La tesorería es una de las funciones de la empresa que más se puede beneficiar de la mecanización e integración de los sistemas de información. Normalmente la decisión de la informatización se basa para:

· Conseguir reducciones de costes financieros y administrativos:

– Optimizar la posición bancaria prevista.

– Reducción de tareas administrativas que no aportan valor.

– Mayor control de las operaciones de tesorería.

– Mayor conocimiento del negocio bancario y financiero de la empresa.

· Mejorar la eficacia a través de una óptima toma de decisiones financieras:

– Apoyo en la gerencia en la toma de decisiones financieras y comerciales.

– Simulaciones de situaciones futuras con escenarios diferentes.

– Conocimiento diario de la posición prevista a corto plazo.

· Potenciar la imagen de la empresa ante terceros:

– Imagen ante las entidades bancarias de que se controla la liquidez.

– Mejora de las relaciones con los proveedores según como se instrumenten los pagos.

– Se pueden mejorar las condiciones al mejorar el conocimiento.

· Optimizar la estructura organizativa:

– La tesorería como un centro de beneficio y no como un centro de gasto.

– Mejorar la imagen en el resto de la empresa.

– Centralización de las cuentas de un grupo de empresas.

Aspectos a considerar a la hora de diseñar la implantación de un Sistema de Gestión en el ámbito de la Tesorería

– Establecer claramente las necesidades actuales y futuras, y el grado de oportunidad.

– Definir conceptualmente el proceso y los circuitos de información implicados.

– Diagnosticar y evaluar los beneficios esperados.

– Diseñar el modelo de gestión a implementar: política, procedimientos, etc.

– Estudiar el grado de flexibilidad para adaptarse a los cambios organizativos.

– Evaluar la interpretación con otros sistemas, sean internos o externos.

– Elegir el hardware y software adecuados y necesarios.

– Identificar el responsable/es del proceso y su posterior seguimiento.

– Seleccionar, reclutar y formar al personal de tesorería implicado.

– Poner especial cuidado en la planificación de la instalación y pruebas de los sistemas.

– Considerar necesario un periodo de pruebas, paralelo con el sistema vigente, y, en su caso, de depuración de errores. Una vez validado, controlar la puesta en producción.

– Llevar a cabo un proceso de feedback continuo:

§ Revisión del modelo de gestión.

§ Actualización de versiones y capacidades de los equipos.

§ Formación del personal.

– Programar y realizar auditorías periódicas, tanto de sistemas como de procedimientos.

En resumen, simplemente tomando acciones activas en las políticas de gestión de la tesorería podemos obtener un ahorro con efectos positivos en el BAI (Beneficio Antes de Impuestos) actuando:

– Únicamente sobre los circuitos de tesorería.

– Negociando apropiadamente.

– Con independencia del nivel de ventas.

Podéis consultar la actualidad de Tesorería en: http://www.tesoreria.com/

Bibliografía recomendada:

Olsina i Pau, Francisco Javier, Gestión de tesorería. Optimización de los flujos monetarios, Profit, Barcelona 2009.

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