El Govern de la Generalitat de Catalunya ha aprovat el Pla RSGENCAT, un document amb 80 mesures destinades a impulsar el comportament socialment responsable de les empreses catalanes i la pròpia administració. Aquest Pla compta amb un pressupost de 646 milions d’euros fins al 2012i inclou actuacions específiques en àmbits com la sostenibilitat, les polítiques d’igualtat, la conciliació, la innovació, la cooperació empresarial, la qualificació de les persones i el foment de la cultura de l’esforç, entre altres. És la primera vegada que el Govern agrupa i coordina totes les mesures en matèria de responsabilitat social.

En un context de crisi econòmica, el Govern considera que és útil fomentar una nova cultura empresarial basada en valors com l’ètica, el rigor, la transparència i la integritat. Un comportament socialment responsable té, a llarg termini, una rendibilitat econòmica superior. El Pla permetrà que tant les empreses catalanes com l’administració estiguin millor situades en el nou paradigma social que està emergint arran de la crisi financera.

Catalunya és la primera comunitat autònoma que es dota d’un instrument de caràcter transversal com el Pla RSGENCAT per promoure els valors de la responsabilitat social, no només en l’àmbit de les empreses, sinó també en el terreny de la gestió pública. El document aprovat avui pel Govern és fruit d’un any de treball del Grup interdepartamental per a la competitivitat responsable i sostenible i persegueix dos objectius bàsics:

• Objectiu extern. Promoure entre les empreses catalanes un canvi cultural que els permeti introduir els valors de la responsabilitat social en la seva activitat productiva. En un context de crisi econòmica, es pretén que les empreses aprofitin per reforçar el seu posicionament en el mercat, fet que només s’aconsegueix si actuen millor que la resta. És en aquest sentit que prenen importància valors com la cultura de l’esforç, l’ètica, la transparència i el rigor. El Pla té per objectiu que les companyies catalanes avancin cap a un nou paradigma de competitivitat, en el qual el més important no sigui maximitzar els beneficis sinó obtenir-los de forma responsable per garantir que l’activitat empresarial sigui sostenible a mig termini.
• Objectiu intern. Impulsar que també l’administració avanci cap a aquest canvi cultural. Les mesures del Pla contenen eines perquè els departaments i les empreses públiques liderin una estratègia pròpia de responsabilitat social i puguin donar exemple.

Les 80 mesures del Pla s’estructuren en quatre eixos:

1. Potenciar l’educació, el coneixement i la difusió dels valors de la responsabilitat social: A través de jornades divulgatives i de formació, el Govern donarà a conèixer entre les empreses catalanes –especialment les pimes– i la ciutadania en general els valors de la responsabilitat social. A través de les escoles fomentarà, també, un consum responsable.
2. Incrementar el nombre d’empreses socialment responsables: L’activitat d’una empresa té efectes directes sobre l’economia, la societat i el medi ambient. Així, cal que les companyies actuïn de manera més responsable per reduir els efectes negatius sobre el seu entorn. Sota aquesta premissa, el Pla preveu 26 mesures per promoure empreses socialment responsables a través de l’assessorament extern o dels ajuts econòmics directes. Fins al 2012, el Govern destinarà més de 24 milions d’euros en subvencions a les empreses catalanes amb aquesta finalitat. En aquest àmbit, també destaquen els ajuts per promoure l’eficiència energètica (65 milions d’euros) i l’ús de les energies renovables (15 milions d’euros). La Generalitat també inclourà en les convocatòries de subvencions i en els contractes públics clàusules per valorar les bones pràctiques en responsabilitat social dels seus proveïdors.
3. Fomentar les bones pràctiques de la responsabilitat social en el camp de les finances: En aquest eix s’agrupen les mesures per impulsar la utilització responsable dels recursos econòmics per part dels bancs, caixes i empreses. La situació que travessen les finances a escala mundial posa de manifest que en molts casos ha fallat la responsabilitat. En aquest sentit, el Govern considera important difondre i fomentar les finances socialment responsables també entre la població en general. La ciutadania i els agents econòmics han d’assumir progressivament la necessitat i el dret que tenen de conèixer la destinació dels recursos que inverteixen i la seva finalitat. En aquest àmbit, el Pla incorpora mesures com la concessió de 1.000 microcrèdits a aquelles persones amb més dificultats per aconseguir finançament a través dels canals habituals o la creació d’un grup de treball de bones pràctiques en l’activitat bancària. També es preveu incorporar les finances socialment responsables en les inversions dels fons de pensions de la Generalitat de Catalunya.
4. Treballar per a una administració pública catalana més responsable socialment: L’administració pública ha de donar exemple. Per tant, el Govern ha dedicat un dels eixos del Pla a actuacions específiques destinades a millorar les bones pràctiques de l’administració. Així, s’hi inclouen mesures en l’àmbit dels recursos humans (conciliació laboral i flexibilitat horària, participació del personal, igualtat d’oportunitats…) i les pràctiques mediambientals (formació i sensibilització, diagnosis ambientals, millor gestió dels residus, reutilització del material, instal·lació de plaques solars sobre els edificis públics…).

Mesures amb pressupost específic i indicadors de seguiment

El Pla RSGENCAT dóna compliment a la mesura 98 de l’Acord estratègic per a la internacionalització, la qualitat de l’ocupació i la competitivitat de l’economia catalana. Es tracta d’un document que ha estat elaborat sota els principis de la gestió de resultats. Això significa que conté actuacions detallades, amb calendaris d’aplicació i responsables per a cadascuna de les mesures. A més, cada actuació compta amb uns indicadors de seguiment i un pressupost assignat.

El propi Pla preveu uns mecanismes formals per dur a terme el seguiment de les actuacions previstes. Es tracta d’una comissió interdepartamental formada per representants de totes les conselleries i presidida pel departament d’Economia i Finances.

Pegado de <http://www.gencat.cat/acordsdegovern/20091006/02.htm>

Podeu consultar el document: RSGENCAT. Pla de mesures de Responsabilitat social de la Generalitat de Catalunya 2009-2012

La gestión de la tesorería en las empresas ha pasado a ser un factor clave en estos tiempos de crisis. ¿Cuándo se percibe la existencia de problemas serios en la empresa?, pues cuando nos vamos a la caja y no tenemos efectivo para hacer frente a los pagos, ya sea de personal, proveedores o acreedores diversos. El Estado de Tesorería, un estado de cuentas que se había quedado en segundo plano, ha pasado a cobrar cada vez más importancia, y se pone de manifiesto con el Nuevo Plan Contable (PGC 2007) donde se recoge en las cuentas anuales la inclusión del Estado de Flujos de Efectivo (EFE).

Hoy en día, para las entidades financieras que negocian con nosotros es mucho más importante el presentarles, dentro de un Plan de Viabilidad, un buen, serio, profesional y real plan de tesorería que una buena cuenta de explotación donde figuren los beneficios de la empresa. A veces los beneficios están en la atmósfera. Lo que interesa es saber si la compañía puede afrontar sus compromisos y obligaciones sin problemas.

Un problema de liquidez puede ser consecuencia de un problema de rentabilidad (resultados negativos) pero no necesaria, ni únicamente. Podemos tener rentabilidad pero problemas de liquidez. Este es un hecho que últimamente se está dando sobre todo en pymes y micro pymes de nuestro entorno.

¿Cómo podemos dar solución a esta situación o mejorarla? ¿Por qué se produce?

La respuesta ha estas preguntas la encontramos en la Gestión de tesorería, el tesorero o el departamento de tesorería.

Tradicionalmente la función de Tesorería era un mero centro de gasto, un apéndice del departamento financiero sin excesivo protagonismo, dedicado a conciliar los estados bancarios y ha realizar tareas operativas de cobro y pagos.

Pero cada vez más las responsabilidades de la Tesorería van teniendo mayor relevancia y su participación en la toma de decisiones del negocio es mayor.

 

Es esencial definir una Política de cobros y pagos, que tendría que contemplar:

• Los plazos y días de cobro y pago.
• Qué instrumentos de cobro y pago están permitidos y cuáles no.
• Establecer las condiciones de descuento por pronto pago.
• Establecimiento de tipos de interés penalizadores por retrasos (han de ser disuasorios más que recaudatorios).
• Fijación del límite de crédito a clientes y tipos de interés moratorio.
• Determinar quién debe soportar las cargas financieras de los intereses y comisiones (devolución de recibos).

Los plazos de cobro y pago

Hay que tener en cuenta que como responsables de la liquidez de la empresa hemos de optimizar al máximo nuestros activos y pasivos para que sean generadores de liquidez. Esto lo podemos hacer concentrando nuestros pagos a un fecha mensual y a la vez intentar cobrar cada día que tengamos vencimientos. Con esto conseguiremos lograr financiarnos con nuestra operativa comercial y tener la posibilidad de generar determinados excedentes durante el mes que nos permita realizar inversiones a corto plazo, contribuyendo a la obtención de un resultado financiero más positivo. Nuestra posición en el mercado (de compra o venta) nos permitirá tener mayor o menor capacidad de negociación de estas condiciones.

Instrumentos de cobro y pago

Es importante definir los instrumentos adecuados. Para cobros, intentar siempre tener la iniciativa, (girar recibos, o el cargo en la cuenta del cliente), y evitar los cobros por transferencia y/cheques, que implican demoras en el cobro efectivo de la deuda y pueden implicar a fin de cuenta sobre costes de gestión, tiempo y comisiones.

Hay que tener en cuenta las propuestas bancarias del factoring y confirming que nos pueden ayudar a asegurar nuestra liquidez.

Float

“Vender no significa cobrar” y “cobrar no significa disponer de fondos al instante”, ideas en las que sustenta el concepto anglosajón FLOAT (flotación). Diferenciamos el float comercial (el tiempo que transcurre desde que facturamos y cobramos) y el float financiero (tiempo entre el cobro y la disponibilidad del efectivo). Estos tiempos se reducirán en función del canal y el instrumento de cobro y pago.

El responsable de la tesorería ha de disponer de un conjunto de técnicas y procedimientos destinados a la optimización de los fondos monetarios de la empresa con el objetivo de:

1. Disminuir las necesidades de financiación a corto plazo, ya sea mejorando los circuitos, seleccionando y utilizando los mejores medios de cobro y pago, reduciendo los volúmenes de financiación o concentrando saldos y posiciones bancarias de un grupo de empresas (cashpooling).

2. Reducir los costes financieros mediante la negociación con los bancos o utilizando los instrumentos más adecuados de financiación a corto plazo.

3. Intentar generar excedentes de tesorería y rentabilizarlos mediantes instrumentos monetarios adecuados.

4. Asegurar la liquidez de la empresa en cada momento.

Los Sistemas de información en la Gestión de Tesorería

La tesorería es una de las funciones de la empresa que más se puede beneficiar de la mecanización e integración de los sistemas de información. Normalmente la decisión de la informatización se basa para:

· Conseguir reducciones de costes financieros y administrativos:

- Optimizar la posición bancaria prevista.

- Reducción de tareas administrativas que no aportan valor.

- Mayor control de las operaciones de tesorería.

- Mayor conocimiento del negocio bancario y financiero de la empresa.

· Mejorar la eficacia a través de una óptima toma de decisiones financieras:

- Apoyo en la gerencia en la toma de decisiones financieras y comerciales.

- Simulaciones de situaciones futuras con escenarios diferentes.

- Conocimiento diario de la posición prevista a corto plazo.

· Potenciar la imagen de la empresa ante terceros:

- Imagen ante las entidades bancarias de que se controla la liquidez.

- Mejora de las relaciones con los proveedores según como se instrumenten los pagos.

- Se pueden mejorar las condiciones al mejorar el conocimiento.

· Optimizar la estructura organizativa:

- La tesorería como un centro de beneficio y no como un centro de gasto.

- Mejorar la imagen en el resto de la empresa.

- Centralización de las cuentas de un grupo de empresas.

Aspectos a considerar a la hora de diseñar la implantación de un Sistema de Gestión en el ámbito de la Tesorería

- Establecer claramente las necesidades actuales y futuras, y el grado de oportunidad.

- Definir conceptualmente el proceso y los circuitos de información implicados.

- Diagnosticar y evaluar los beneficios esperados.

- Diseñar el modelo de gestión a implementar: política, procedimientos, etc.

- Estudiar el grado de flexibilidad para adaptarse a los cambios organizativos.

- Evaluar la interpretación con otros sistemas, sean internos o externos.

- Elegir el hardware y software adecuados y necesarios.

- Identificar el responsable/es del proceso y su posterior seguimiento.

- Seleccionar, reclutar y formar al personal de tesorería implicado.

- Poner especial cuidado en la planificación de la instalación y pruebas de los sistemas.

- Considerar necesario un periodo de pruebas, paralelo con el sistema vigente, y, en su caso, de depuración de errores. Una vez validado, controlar la puesta en producción.

- Llevar a cabo un proceso de feedback continuo:

§ Revisión del modelo de gestión.

§ Actualización de versiones y capacidades de los equipos.

§ Formación del personal.

- Programar y realizar auditorías periódicas, tanto de sistemas como de procedimientos.

En resumen, simplemente tomando acciones activas en las políticas de gestión de la tesorería podemos obtener un ahorro con efectos positivos en el BAI (Beneficio Antes de Impuestos) actuando:

- Únicamente sobre los circuitos de tesorería.

- Negociando apropiadamente.

- Con independencia del nivel de ventas.

Podéis consultar la actualidad de Tesorería en: http://www.tesoreria.com/

Bibliografía recomendada:

Olsina i Pau, Francisco Javier, Gestión de tesorería. Optimización de los flujos monetarios, Profit, Barcelona 2009.

Con este título el próximo día 24 de noviembre a las 18.30 horas tendrá lugar el próximo acto de la Comisión de Organización y Sistemas de Información (OSI). El acto tendrá lugar en la sede del Colegio de Economistas de Catalunya (Av. Diagonal, 512, pral. – Barcelona) y estará orientado a darnos a conocer en que consiste la Gestión de la Continuidad de Negocio, una disciplina en alza.

El acto es gratuito pero el foro es limitado, las inscripciones se realizan enviando un mail a info@accid.org.

Más información en el Blog de la Comisión OSI.

SAP anunció que lanza en España un nuevo modelo de comercialización por suscripción de sus soluciones dirigidas a la mediana empresa, bautizadas como SAP Business All-in-One. La fórmula permitirá a las compañías que facturan entre 20 y 100 millones de euros utilizar dichas soluciones (que incluyen un ERP, un CRM y herramientas de business intelligence) mediante alquiler, frente al modelo tradicional de adquisición de licencias.

"España es uno de los primeros países en los que estamos poniendo en marcha el proyecto por la importancia que tienen las pymes en el tejido empresarial español", señaló en rueda de prensa Pilar Martínez Santa María, directora de pequeña y mediana empresa de SAP Iberia. La compañía, que complementa así su oferta para pymes, lanza simultáneamente el modelo en Reino Unido, Hungría, Portugal, países nórdicos y Sudáfrica, tras probarlo "con éxito" en Alemania desde el pasado marzo.

La solución será ofrecida y hospedada por partners de SAP y los clientes podrán elegir entre pagar una cuota mensual o trimestral por su uso. Según la directiva, el pedido mínimo a cuatro años es de 12.000 euros, lo cual supone que por unos 250 euros las empresas tendrán las aplicaciones, el mantenimiento y la base de datos. Esa inversión cubriría unos 10 usuarios. Los contratos podrán tener una duración de dos, tres o cuatro años y, una vez finalizado ese periodo, podrán decidir si renovar la suscripción o cambiar hacia un sistema de licencias en propiedad.

Más info en SAP lanza en España el alquiler de sus aplicaciones a las empresas medianas en Cincodias.com

Fundetec y la Generalitat de Catalunya han elaborado un conjunto de 30 contratos estándar a la hora de contratar productos y servicios relacionados con las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), para que pymes y autónomos de toda España puedan utilizarlos de forma gratuita.

Su objetivo es favorecer la confianza en los proveedores, garantizar sus derechos como clientes y superar la barrera del desconocimiento cuando necesiten implantar las tecnologías en sus negocios.

 

 

 

 

contratos servicios TIC para pymes y autónomos

Un Expediente de Regulación de Empleo, más conocido por sus siglas, ERE, es la forma en la que nos referimos a un despido colectivo de trabajadores pero en realidad no sólo se refieren a la extinción del contrato laboral. Y es que una empresa puede solicitar un ERE para pedir la suspensión o extinción de las relaciones de trabajo o la reducción de la jornada.

Sin embargo, para poder presentar un ERE deben confluir una serie de circunstancias, ya que este procedimiento se reserva para casos en los que el despido se debe a causas económica, técnicas, organizativas o de fuerza mayor. Es decir, cuando las finanzas de la empresa obligan a la reducción de plantilla.

Los ERE están regulados por el Estatuto de los Trabajadores y más concretamente el artículo 51. En este sentido se determinan las causas por las que se puede solicitar la apertura de un Expediente de regulación de empleo y estas pueden ser de carácter económico (si los despidos ayudan a asegurar la continuidad de la empresa y a superar el desequilibrio en sus cuentas), técnico (excedente de mano de obra tras procesos de renovación de equipo), productivo (circunstancias que obliguen a reducir la producción), organizativo y de fuerza mayor.

Si no concurren ninguna de las causas citadas no se podrá solicitar un ERE, que además debe incluir a un porcentaje mínimo de la plantilla por tratarse de un despido colectivo. En este sentido, la ley indica que en un periodo de 90 días, la extinción debe afectar al menos a:

a) Diez trabajadores, en las empresas que ocupen menos de cien trabajadores.
b) El 10 por 100 del número de trabajadores de la empresa en aquéllas que ocupen entre cien y tres­cientos trabajadores.
c) Treinta trabajadores en las empresas que ocupen trescientos o más trabajadores.

También se entenderá como despido colectivo la extinción de los contratos de trabajo que afecten a la totalidad de la plantilla de la empresa siempre que esta sea superior a cinco.

Los ERE están sujetos a un mayor control que un despido ‘tradicional’ y deben de ser aprobados por las autoridades laborales competentes. Además, incluyen un mayor componente de negociación colectiva. Una vez solicitado la apertura del expediente se abre un periodo de consultas precisamente para determinar si el ERE se ajusta o no a las condiciones antes descritas.

Además de ser una obligación en determinados casos, un ERE presenta ciertas ventajas como fórmula de extinción contractual frente al despido tradicional. La mayor es supone un abaratamiento del despido. La indemnización será como mínimo de 20 días por año trabajado hasta un máximo de 12 mensualidades. Es decir, las arcas de la empresa sufrirán menos porque no deberán hacer efectiva toda la indemnización en el momento del despido

http://gestionpyme.com/

Google piensa que en estos tiempos de grave crisis deben aprovecharse las oportunidades como lo es el comercio electrónico. Según estadísticas si bien las ventas en comercio al por menor caen desde agosto de 2008, la facturación del canal electrónico aumentó un 39% el pasado año.

Así, por ejemplo, los emprendedores tienen la oportunidad de darse a conocer en la red y, también de hacer negocios. Por ello, Google ha recopilado en una página todas sus aplicaciones para emprendedores y PyMEs.

El buscador Google agrupa en una página todas las herramientas sin cargo de que dispone para los emprendedores, ofreciendo manuales de marketing, correo y sistema de estadísticas.

Según directivos de Google, para el comercio on line y las páginas web, el usuario tiene menos dinero para gastar, pero más tiempo para estar en casa, navegar y poder informarse. Es por ello que todas las empresas deben estar en internet. El cliente está en la red, y las empresas que tienen web sacan ventaja a las demás.

Los responsables del buscador más famoso vieron que las pymes necesitaban herramientas, pero que muchas veces se perdían en su búsqueda. Por ello crearon www.google.es/emprendedores, la web que recopila todas las herramientas de que dispone la compañía y también guías de marketing, todo ello, sin cargo.

En la web pueden encontrarse con Google Apps, ideal para incrementar la productividad. Incluye correo electrónico, calendario compartido, documentos en línea.

También ofrecen herramientas como Analytics (análisis del tráfico de la web) o una herramienta para realizar búsquedas en una página web.

http://gestionpyme.com/

L’Institut Català de l’Energia ha publicat a la seva pàgina web l’avanç de la convocatòria de subvencions per a la realització de projectes de millora ambiental en general, que contribueixin al desenvolupament sostenible.

Aquests ajuts, que encara estan pendents de publicació oficial al DOGC, tenen per objectiu promoure  projectes d’estalvi energètic que persegueixin una millor eficiència energètica a les instal·lacions i per tant la minimització de consums i costos econòmics per a l’empresari.

Objecte de la convocatòria: ajudes per a la realització d’auditories energètiques per a edificis i indústries i també per a la realització d’altres projectes relacionats amb les energies renovables.

Import:

• Per a edificis: 75% del cost de realització de l’auditoria energètica (màx. 3.500 €)
• Per a indústria: 75% del cost de realització de l’auditoria energètica (màx. de 3.500 € a 6.000 € per consums inferiors a 6.000 MWh/any i màx. 22.500 € per consums superiors a 6.000 MWh/any
• Altres projectes: a valorar en funció de la tecnologia aplicada.

Destinataris: empreses, fundacions, institucions sense ànim de lucre, corporacions i ens locals

La externalización o “outsourcing” es una práctica que cada vez se esta utilizando más sobre aquellas áreas de la empresa que no se considerar directamente de negocio pero que a la vez pueden ser muy importantes cómo ámbitos de soporte para la consecución de los objetivos que nos hemos propuesto.

La externalización de parte de nuestra actividad nos puede aportar diversos beneficios:

• Convertir un coste que normalmente suele ser de estructura en un coste variable.
• Un coste que suele ser indirecto convertirlo en directo.
• Pasamos a gestionar un proveedor más. Con las ventajas e inconvenientes que ello conlleva.

Pero a la vez puede conllevar una serie de riesgos que hay que tener en cuenta a la hora de convertir una actividad propia en una actividad realizada por un tercero.

En la actualidad muchas empresas se encuentran en la tesitura de plantearse externalizar parte de su actividad para intentar así reducir sus costes de estructura y liberar determinados recursos que se pueden reasignar actividades que aporten más valor a la empresa.

Una vez hemos decidido externalizar una función específica de nuestra empresa, deberíamos preguntarnos si realmente estamos preparados para ello.

Si es el caso proponemos una autoevaluación para reflexionar si estamos preparados para llevar a cabo este proceso de externalización con todas las consecuencias que ello puede comportar:

1. Conocer el negocio propio

¿Tenemos un conocimiento suficiente de los costes como para comparar los datos de rendimiento con otras alternativas? ¿Podrá gestionar bien la cultura de la organización el concepto de externalización? ¿Qué pensarán los miembros del consejo o la alta dirección?

2. Análisis estratégico

¿Está claro cómo encaja la externalización en la planificación estratégica y competitiva a largo plazo de la empresa, sobre todo teniendo en cuenta los posibles cambios a gran escala, como fusiones y adquisiciones, cumplimiento de normas, expansión geográfica, etc.? ¿Hasta qué punto y qué tipo de flexibilidad le gustaría o necesitaría? ¿Qué alternativas tiene a la externalización?

3. Beneficios para el negocio

¿Es posible definir en una sola frase los beneficios que la externalización aportaría al negocio? ¿Tiene claras las prioridades entre las capacidades para conseguir flexibilidad, recortar costes o gestionar el riesgo? ¿Ha identificado beneficios? ¿Podría un proveedor garantizar la totalidad o parte de los beneficios que se espera de la externalización?

4. Límites al alcance

¿Qué capacidades estaría dispuesto a externalizar? ¿Sería un proyecto piloto o externalizaría toda la función del negocio el primer día? ¿Qué pasaría con los bienes, los retendría o los vendería? ¿Cómo los valoraría? ¿Valen potencialmente más de lo que piensa?

5. Proceso de oferta y opciones de suministro de servicios

¿Desea trabajar con un único proveedor? ¿Entiende las cuestiones que suscita un modelo de proveedores múltiples, como pueden ser la gestión adicional de tiempo y costes? ¿Qué función desempeñaría la deslocalización y que riesgos presentaría? ¿Tiene alguna preferencia por el destino al que vaya su volumen de trabajo? Si finalmente se decanta por un único proveedor, ¿cómo puede explicar al consejo o a los grupos de interesados que el precio negociado es justo y acorde con el mercado? ¿Con qué rapidez podría concluir el proceso?

6. Planificación global de la comunicación

¿Con quién necesita comunicarse? ¿Ha establecido una estrategia para hacerlo? ¿Cómo garantizará que se transmite un único mensaje consistente a todos los grupos de interesados? ¿Cómo mantendrá el silencio hasta que se tome una decisión final a la vez que irá propagando los datos y hechos necesarios para producir una oferta y llevar a cabo entrevistas con los proveedores? ¿Cuáles son los mensajes clave que hay que transmitir para mantener la motivación? ¿Qué haría en caso de que se produjera una filtración de información?

7. Capacidades del equipo

¿Qué capacidades necesitará en cada fase del proceso de acuerdo, incluida la gestión del contrato? ¿Cómo adquirirá capacidades especializadas de apoyo en las áreas y en qué fase del proceso? ¿Cómo garantizará la motivación del equipo y la retención a largo plazo del equipo de gestión del contrato? ¿Tiene el departamento fiscal de la empresa el conocimiento necesario para analizar las implicaciones de la estructura actual y futura o necesitará a un tercero para conseguir ayuda?

8. Garantizar la consecución de beneficios

Según las estadísticas, sólo la mitad de los contratos de externalización ofrecen los beneficios previstos, así que, ¿cómo garantizar que la empresa se encuentre dentro de ese porcentaje? ¿Qué ocurre cuando la demanda de una empresa cambia las prioridades de servicio, el perfil de inversión o los volúmenes? ¿Cómo llevar a cabo el control, la evaluación y la compensación de cambios? ¿Puede subir el baremo contractualmente y basándose en qué criterios?

9. Compromiso de gestionar para siempre

La gestión continua de las relaciones es crucial, pero ¿está personalmente preparado para invertir el suficiente tiempo y recursos en esa gestión? ¿Es realmente una responsabilidad ejecutiva? ¿Cómo motivará al equipo que mantiene y cómo evitará que piense que su carrera profesional no tiene alicientes? ¿Qué información necesitará para controlar su propia motivación y también la del proveedor?

Durante el pasado mes de mayo la consultora Gartner publicó su último informe sobre ERPs para “Midmarket and Tier 2-Oriented for product-Centric Companies”. Hay que tener en cuenta que para esta consultora una empresa mediana esta entre los 100 y 999 trabajadores y con una facturación entre 50 y 1.000 millones de dólares, filiales o unidades de negocio independientes de grandes empresas (Tier-2) y que producen bienes (products) en contraposición a las empresas que ofrecen servicios y/o proyectos).

 

Podéis consultar el informe y opiniones al respecto en:

Informe Gartner 

LinkedIn: Noticias sobre el grupo NodoERP